Kuvaa organisaatiolle merkitykselliset ohjurit selkeästi, jotta esiin nousevat tilanteet voidaan ymmärtää ja niistä kommunikoida tehokkaammin, ja että muistetaan, miksi tehdään tiettyjä toimenpiteitä tai päätöksiä.

Sisällys

  • toc {:toc}

Organisaatio-ohjurin käsite viittaa tilanteisiin, joihin vastaamista organisaation jäsenet pitävät tarkoituksenmukaisina, koska he arvioivat sen luovan arvoa, poistavan hukkaa tai auttavan välttämään ei-toivottuja riskejä tai seurauksia.

Kun havaitaan organisaatio-ohjureita (ks. Navigoi jännitteen kautta), niihin vastataan joko itse (mikäli ohjuri kuuluu oman toimialueen vastuulle) tai tieto ohjurista välitetään niille organisaation jäsenille, joiden vastuulla ohjuriin vastaamisen arvioidaan olevan.

Miksi organisaation ohjurit pitää kuvata?

Ihmiset kohtaavat päivittäisessä työssään usein tilanteita, joihin on jollain tavoin vastattava. Näihin liittyvät päätökset voidaan tehdä joko yksin tai yhdessä muiden kanssa sen perusteella, kumpi katsotaan tarpeelliseksi, minkä jälkeen toimitaan päätöksen mukaisesti. Joskus päätökset kuitenkin tehdään ymmärtämättä täysin niihin liittyvää kokonaistilannetta. Tällöin päätökset voivat perustua ennemmin mielipiteisiin ja oletuksiin kuin konkreettisiin havaintoihin. Jos olennaisia tietoja ei tämän lisäksi välitetä asiaankuuluville sidosryhmille, voi syntyä väärinkäsityksiä, konflikteja tai hukkaa.

On tärkeää, että organisaation ohjurit ymmärretään selkeästi ja niitä koskevat olennaiset tiedot dokumentoidaan ennen päätoksentekoa. Näin varmistetaan, että myös päätösten perustelut ymmärretään. Tällä tavoin asian parissa työskentelevien on mahdollista tarkentaa omia käsityksiään ja olettamuksiaan, yhdistellä hajanaisia näkemuksiä, ja sopia ohjurin kuvauksesta.

Sekä yksilöt että ryhmät voivat kuvata organisaation ohjureita. Yhteenveto kuvauksesta voidaan lisätä työjonoon tai sitä voidaan käyttää tiedottamisessa asiasta vastuussa oleville organisaation jäsenille. Ohjurin kuvaaminen auttaa priorisoimaan sen suhteessa muihin työjonossa oleviin käsittelyä odottaviin ohjureihin, mikä luo edellytykset niiden asianmukaiselle käsittelylle. Lisätietoja organisaation ohjureihin vastaamisesta löytyy toimintatavasta Vastaa organisaation ohjureihin.

Kuinka organisaation ohjurit kuvataan

Yksinkertaisessa organisaatio-ohjurin kuvauksessa kerrotaan

  • Havaittu nykytila
  • Nykytilasta aiheutuva (tiedossa oleva tai odotettu) seuraus
  • Syy, miksi ohjuriin vastaaminen on organisaatiolle tärkeää, mikäli se ei jo ilmene edellisistä.

Näiden kolmen näkökohdan kuvaaminen antaa yleensä organisaatiolle riittävästi tietoa ohjurista.

Kuvaile organisaation ohjurit

Kumpi keskiössä: ongelmat vai mahdollisuudet?

Useimmiten organisaation ohjurit voidaan muotoilla joko ongelmiksi, jotka tulee ratkaista, tai mahdollisuuksiksi, joita tavoitella. Toisinaan on avuksi, jos tietoisesti valitaan (tai sovitaan), kumpi näkökulma tilanteeseen otetaan, jotta saadaan optimistisempi tai realistisempi näkemys tilanteesta.

Alla on esimerkki ohjurin kehystämisestä ongelmana:

(Nykytilanne) Informaatio on jäsentelemäntöntä ja siiloutunutta. Toisinaan sitä ei tallenneta mihinkään, (vaikutus) mistä seuraa, että ihmiset työskentelevät puuttuviin tai vanhentuneisiin tietoihin perustuen. (Merkityksellisyys) Tämä aiheuttaa tehottomuutta ja sitä, että asiakkaiden tarpeita ei voida täysin täyttää.

Sama ohjuri kuvattuna mahdollisuuden näkökulmasta:

(Nykytilanne) Hyödyllinen informaatio, joka voi auttaa meitä ymmärtämään paremmin asiakkaidemme tarpeita, jaetaan koko organisaatiolle. (Odotettu vaikutus) Informaation kirjaamisen ja jakamisen tapojen kehittäminen voi auttaa meitä parantamaan palvelujamme.

Vinkkejä organisaation ohjurien kuvaamiseen

Pyri laatimaan ohjurista kattava, mutta tiivis yhteenveto. Kahden - kolmen virkkeen kuvauksessa ohjuriin liittyvät tiedot on helppo muistaa ja käsitellä. Ohjuria koskevia lisätietoja voidaan tarvittaessa kirjata yhteenvedon alle ja/tai lokikirjaan.

Seuraavassa esimerkissä organisaation ohjurit ja vaatimukset on kuvattu tehokkaasti:

“Nykytilanteessa tiimit voivat ratkaista paikallisia ongelmia itsenäisesti ja kehittää työskentely- ja päätöksentekoprosessejaan parhaaksi katsomallaan tavalla. Tämä johtaa usein epäyhtenäisiin käytäntöihin tilanteissa, joissa työ ja päätöksenteko jakautuu useamman tiimin kesken. Epäyhtenäisyys vähentää yhteistyön tehokkuutta toimialueiden välisten riippuvuuksien käsittelyssä.

1. Nykytilanne

“Nykytilanteessa tiimit voivat ratkaista paikallisia ongelmia itsenäisesti ja kehittää työskentely- ja päätöksentekoprosessejaan parhaaksi katsomallaan tavalla.”

  • Kuvaile havaittu tilanne sen sijaan, että kirjaat oletuksia siitä, mitä saattaa puuttua tai olla toimimatonta. Vältä lauseita kuten esim. “tiimit eivät keskity riittävästi yhteisten ongelmien ratkaisemiseen” tai “tiimien välinen työskentely ei ole yhtenäistä.” Tällaiset muotoilut hämärtävät todellisen tilanteen kuvausta.
  • Tiivistä ja kuvaile olennaiset seikat ja tarvittaessa tilanteen konteksti.
  • Täsmennä kuvausta, vältä epämääräisiä ja moniselitteisiä kuvauksia. Käytä esimerkiksi ilmaisua “paikallisten ongelmien ratkaiseminen” sen sijaan, että puhut “joistakin ongelmista.”
  • Ole objektiivinen ja kuvaa todennettavissa olevat seikat.
  • Vältä arvottavaa kieltä (esim. käytä ilmaisua “tiimit ovat itsenäisiä” sen sijaan, että käytettäisiin ilmaisua “tiimeillä on liikaa itsenäisyyttä”).

2. (Nykyinen tai odotettu) vaikutus

“Tämä johtaa usein epäyhtenäisiin käytäntöihin tilanteissa, joissa työ ja päätöksenteko jakautuu useamman tiimin kesken.”

  • Kuvaa seuraukset, jotka ovat havaittavissa tai joita tilanteesta odotettavasti aiheutuu.
  • Ole mahdollisimman objektiivinen ja täsmällinen.
  • Kerro selvästi, ilmenevätkö vaikutukset jo nyt vai ovatko ne vasta odotettavissa.
  • Tarkenna, miten luulet vaikutuksen johtuvan tilanteesta, ellei se ole ilmeistä.

3. Merkitys organisaatiolle

“Epäyhtenäisyys vähentää yhteistyön tehokkuutta toimialueiden välisten riippuvuuksien käsittelyssä.”

  • Selvennä, miksi organisaation kannattaa vastata tilanteeseen: kuvaa reagoimisesta saatava hyöty tai tekemättä jättämisen kustannukset. Miten tilanteeseen tarttuminen auttaa organisaatiota? Mitä haittaa syntyy tilanteen huomioimatta jättämisestä?
  • Joskus tilanteeseen vastaamisen merkitys organisaatiolle on lähtökohtaisesti ilmeinen, jolloin lisäselitteitä ei tarvita.

Muita esimerkkejä

Vaikutus toteutuu jo:

  • (nykytilanne) Tieto on jäsentymätöntä ja siiloututta, ja joskus sitä ei tallenneta. (nykyinen vaikutus) Tämä johtaa siihen, että ihmiset eivät kykene tukemaan toisiaan eivätkä ymmärrä kokonaiskuvaa riittävän laajalti voidakseen vaikuttaa siihen. (merkityksellisyys) Tämä vähentää työn tehokkuutta.
  • (nykytilanne) Käytämme 25 prosenttia työajastamme hallinnolliseen työhön. (vaikutus) Se hidastaa asiakkaiden pyyntöihin vastaamista ja lisää valitusten määrää. (merkityksellisyys) Meille alkaa muodostua huono maine, ja on vaarana, että menetämme asiakkaita tai myyntimme kärsii.

Vaikutusten odotetaan toteutuvan:

  • (nykytilanne) Olemme rekrytoimassa kehitystiimeihin viisi uutta jäsentä. (odotettu vaikutus) Tarvittavan koulutuksen puute voi johtaa tehottomuuteen ja virheisiin (merkityksellisyys) sekä tiimien tuottavuuden ja työn laadun yleiseen heikkenemiseen.

Vaikutus on jo olemassa, ja merkityksellisyys on implisiittinen:

  • (nykytilanne) Tiimit työskentelevät usein sellaisten asioiden parissa, joita ei ole priorisoitu tiekartan mukaisesti. (vaikutus) Tämä hidastaa asiakkaan tärkeiksi priorisoimien ominaisuuksien toimittamista, mistä seuraa tyytymättömyyttä työmme tehokkuuteen.
  • (nykytilanne) Vaikka organisaation taloustiedot ovat saatavilla kaikille, jotka niitä pyytävät, useimmilla organisaation työntekijöillä ei ole riittävää talousosaamista niiden ymmärtämiseksi sellaisenaan. (vaikutus) Tämä johtaa turhautumiseen, epävarmuuteen ja vaikeasti vastattaviin kysymyksiin siitä, miksi tiettyjä päätöksiä tehdään.